非营利组织薪酬决定是很困难的，因为组织经常招募平衡的双重目标和留住高技能和高价值的个人，并与防止不公平，不合理的补偿法律。最近，我参加了两个事件有关非营利性的补偿，解决这些关切双。下面是一些可能对您的组织有用的提示。

“补偿策略非营利组织”

的“补偿”的概念，可以单独添加，甚至法律法规各层之前挑战。了解补偿是在信息研讨会本月早些时候我参加了，“补偿策略非营利组织”，由毛刺，皮尔格，与梅耶举办的非营利圆桌会议系列的一部分，2010年秋季与主持人的焦点布鲁克绿色，创始校长与补偿咨询公司的Presidio薪酬顾问公司根据她的经验与两个营利性和非营利性组织合作，绿色解释最近的补偿趋势，解决各种补偿理念，并从非营利组织提供补偿策略有用的提示每小时工资管理人员的工资。

一些外卖店包括：

• 薪酬策略有两个主要步骤。首先，看看实际的工作被要求来确定的薪金幅度（例如，与执行董事的作用X，ÿ，ž责任）。Next, look at the actual employees performing those roles and ask whether their position in the salary range makes sense (e.g., Who is being paid at the higher end of the salary range of their job position and why? Are high performers earning less than low performers?). Green openly advocates for considering pay structures linked to performance.
• 什么是你的“公平”的定义是什么？是否“公平”意味着每个人都在处理相同的（即薪酬不与业绩挂钩）？是否“公平”的这一定义曾经导致不公平的结果（例如，低性能的个人所支付超过高性能的个人;尽管位于不同的地理区域的员工被相同的工资）？
• 绿色建议该组织的竞争力的薪酬与其他至少15个组织（和射程达到25个组织的）比较。[埃德。这种比较是决定竞争力的，没有合理性，这通常需要少得多的可比对象。如果该组织从利润，远离营利和非营利组织分开的市场数据使用的数据。
• 当寻找可比公司，应注意某些非营利立场不会有以营利为目的的同行（例如，开发总监）。
• 请记住，劳动力成本是不一样的生活成本。劳动力成本反映当地需求和劳动力的供应。生活费用是由商品和服务的当地供应决定。竞争激烈的市场工资并不总是完全抵消生活费用。
• 以每小时工资位置通常与当地雇主的工资竞争。在或副总裁以上级别职位通常被认为是申请人的国家池，因此不调整位置。
• 薪酬是唯一的一个元素“全面薪酬战略”。如果有工资减薪或冻结，想其他的选项创造价值：福利，工作和生活的平衡，性能和认可，并发展和就业机会。（WorldatWork的的整体薪酬模型）。例如，最近的华信惠悦的研究citied缺乏职业道路能见度为头号原因人们离开工作岗位。
• 有重新思考比进行年度审查等补偿策略的推动作用很多。例如，高营业额可以指示工资不足而无成交可以指示过支付。
• Even for pay structures linked to performance, Green recommends de-coupling performance conversations and pay conversations with employees when appropriate so that discussions about performance do not necessarily lead to premature or uncomfortable discussions about pay or demands for increased pay (e.g., performance evaluations every six months; a pay evaluation based on performance annually).

这个帖子的“最佳实践非营利补偿”的第二部分，可以发现这里。

关于超额补偿利益的规则，合理的推定前面的博客文章包括“高管薪酬”和“非营利高管薪酬“。

绿色建议的白皮书，“工资GPS”和“功勋经理”距离Presidio薪酬顾问公司的网站免费下载“工具和资源”部分作为额外补偿的资源。

2010年秋季系列圆桌会议非营利组织是由伯尔皮尔格迈耶，科布伦茨，补丁，达菲，与贝司LLP，埃塞克斯＆德雷克筹资顾问，并Rusher的Loscavio猎头主办。日程和注册可以被访问这里。